En la reciente jornada Los RRHH en transformación: entre la revolución de la IA y el nuevo marco laboral, organizada por el diario económico El Economista, se puso sobre la mesa de debate una situación cada vez más habitual en las empresas a la hora de incorporar talento: cómo identificamos las habilidades que realmente necesita nuestra organización.

Lejos de cuestionar la importancia de la atracción de talento, Pilar Prada, Customer Success Leader de Netex, matizó que “el cambio está en cómo identificamos” ese talento. Este giro conceptual marca el inicio de una nueva etapa en la gestión de personas. Durante décadas, las organizaciones han estructurado su modelo en torno a puestos, job descrition rígidas y trayectorias lineales. Sin embargo, ese enfoque empieza a quedarse corto en el contexto actual, donde la aceleración tecnológica y la transformación del trabajo marcan el ritmo.

“Hay que dejarse de estructuras y alejarse de la rigidez asociada al puesto. Lo que necesitamos es saber qué habilidades necesita la compañía para superar los retos”, apuntó Prada.

En este artículo analizamos cómo y por qué se está produciendo esta transición, qué implica para las empresas y cómo pueden adaptarse para seguir siendo competitivas. ¿El objetivo? Entender por qué la identificación y el desarrollo de habilidades es el principal desafío estratégico al que se enfrentan hoy los departamentos de RRHH.

¿Qué está cambiando realmente en la gestión del talento?

El cambio puede entenderse a partir de tres transformaciones clave:

1. De puestos a skills:
   1. Antes: job description estáticas, centradas en tareas.
   2. Ahora: anticipamos capacidades dinámicas, en evolución constante.
2. De formación a desarrollo de habilidades clave:
   1. Antes: la formación se medía por cursos completados.
   2. Ahora: los KPIs miden las habilidades adquiridas y aplicadas.
3. De planificación reactiva a anticipación:
   1. Antes: contratar cuando surge la necesidad.
   2. Ahora: prever qué skills serán críticas en el futuro.

Este cambio no elimina el modelo anterior, pero lo amplía. Las organizaciones necesitan seguir gestionando formación, pero además deben incorporar sistemas capaces de mapear, medir y evolucionar las habilidades de las personas que trabajan en la compañía.

La clave está en entender que el curso es un medio, no el fin. El verdadero objetivo es mejorar la capacidad del empleado.

¿Por qué este cambio es urgente ahora?

La urgencia viene impulsada por varios factores estructurales que están reformulando el mercado laboral.

En primer lugar, la velocidad a la que están cambiando las habilidades dentro del mercado laboral. Según los datos presentados por Davide Conforti en la última edición de We Love Learning Summit, la vida media de una skill ha pasado de aproximadamente cinco años en 2015 a solo 2,5 años en 2024. Esto implica que lo que hoy es relevante para la empresa, mañana puede quedar obsoleto.

En segundo lugar, el impacto de la inteligencia artificial. No se trata solo de automatizar tareas, sino de transformar roles completos. Fosway Group, principal analista europeo en gestión del talento, destaca que más de la mitad de los equipos de L&D cree que cerca del 50% de su trabajo podría ser sustituido por IA y seguir siendo efectivo.

Y, en tercer lugar, la brecha de habilidades. Según el World Economic Forum, el 39% de las skills cambiarán antes de 2030, y el 50% de los trabajadores necesitarán reskilling.

Este contexto refuerza la idea de que no se trata de reaccionar a lo que pasa en el mercado, sino de anticiparse. Como explicó Pilar Prada en el evento organizado por El Economista, “lo que hay que hacer es identificar antes qué habilidades necesitamos para conseguir superar esos retos”.

En paralelo, desde el enfoque de organizaciones basadas en skills, se refuerza que “los puestos son estables, las skills no”, lo que obliga a cambiar la lógica de planificación del talento.

¿Qué papel juega la IA en esta transformación?

Durante su intervención, Pilar Prada abordó uno de los temas más debatidos actualmente en el sector: el uso de la inteligencia artificial en los procesos de RRHH. Su reflexión fue especialmente relevante por su enfoque pragmático. “Si hago un prompt para cribar currículums y le digo que no me seleccione a nadie de más de 50 años, eso no depende de que use una herramienta de IA. Esa mala praxis ya la tengo antes”, apuntó, destacando que la IA no introduce el sesgo, lo amplifica. “Si creamos un prompt que ya lleva un sesgo incluido, lo que hacemos es amplificar a lo grande ese sesgo”.

Este punto es especialmente relevante en un contexto donde la IA se está integrando rápidamente en los procesos de selección, aprendizaje y gestión del talento. Su adopción está creciendo, pero también lo hace el riesgo de automatizar decisiones sin suficiente supervisión.

Sin embargo, Pilar también destacó el lado positivo de la tecnología. “Antes trabajar el CV ciego implicaba emplear mucho tiempo. Ahora ese tiempo que ahorras lo dedicas a afinar más la calidad de la búsqueda”. Es decir, la IA no sustituye el criterio humano, sino que libera capacidad para tomar mejores decisiones.

¿Cómo cambia el rol de RRHH en este nuevo contexto?

En entornos como Netex, donde la tecnología forma parte del día a día, el papel de RRHH evoluciona de forma significativa. Pilar lo explicó con una metáfora muy clara: “necesitamos ser un poco esa luz que va guiando el uso y haciendo un uso responsable”.

Este nuevo rol implica no solo adoptar tecnología, sino también dotarla de sentido. Los departamentos de RRHH deben actuar como garantes del uso ético y estratégico de herramientas como la IA.

Además, su función se vuelve más anticipativa. “Debemos tener ese espíritu crítico para poder poner sentido común a lo que estamos haciendo”, apuntó Pilar.

Y, sobre todo, estratégica. “El rol de RRHH es anticipar qué habilidades vamos a necesitar que ahora no tenemos, para conseguir esos objetivos de compañía”.

Este enfoque conecta directamente con el concepto de Strategic Workforce Intelligence al que apunta Fosway, donde las decisiones se basan en datos y proyecciones sobre necesidades futuras de talento.

¿Por qué el talento interno es la gran oportunidad?

Durante su intervención, Pilar destacó la importancia de mirar dentro de la organización. En un contexto donde el talento tecnológico es escaso y costoso, la formación y el desarrollo del talento interno juegan un papel clave. “En tecnología, fichar talento es difícil y caro. Y eso nos abre otra puerta, que es el propio talento que tenemos dentro de la casa”.

Este cambio de enfoque implica pasar de una lógica de adquisición a una de desarrollo. En lugar de buscar fuera, las organizaciones deben ser capaces de identificar y desarrollar el talento interno, favoreciendo su movilidad entre departamentos.

“Un caso de uso muy importante es el desarrollo de carrera del empleado”, apuntó Pilar. Las empresas ya disponen de una enorme cantidad de información sobre sus empleados. El reto es utilizarla para anticipar necesidades y facilitar el crecimiento. “Tenemos mucha información de la compañía, tenemos unas skills, y el rol de RRHH es anticipar qué habilidades vamos a necesitar que ahora no tenemos”.

Según los datos analizados, este enfoque resulta más efectivo y rentable, ya que el reskilling interno puede duplicar la eficiencia frente a la contratación externa.

¿Cómo deben actuar las empresas? Un marco práctico

Para abordar este cambio, las organizaciones pueden estructurar su estrategia en torno a un principio: convertir las skills en la unidad central de gestión del talento.

A partir de ahí, hay cinco acciones clave:

1. Construir un framework de habilidades conectado con el negocio
   No se puede gestionar lo que no se define. Las empresas deben crear un lenguaje común de skills que permita identificar, clasificar y priorizar capacidades críticas.
2. Mapear el talento interno de forma sistemática
   Como señaló Pilar, sin herramientas sólidas no es posible hacer correctamente estos mapeos. La visibilidad es el primer paso para la acción.
3. Anticipar necesidades futuras
   No se trata de reaccionar, sino de prever. La clave es identificar qué habilidades serán necesarias antes de que el gap exista.
4. Facilitar el acceso al conocimiento
   El aprendizaje debe ser continuo y para eso necesitamos que sea accesible y contextualizado. No puede depender de programas puntuales.
5. Activar movilidad interna
   Pilar lo resumió de forma muy directa: “debemos tener la capacidad de mover a los empleados y darles facilidades para llegar ahí”. Esto implica romper silos organizativos y facilitar trayectorias profesionales más dinámicas.

¿Cómo se mide el éxito en este nuevo modelo?

El éxito ya no se mide por volumen de formación, sino por impacto real en capacidades. Algunas métricas clave incluyen:

Trackables hoy

• % de gaps críticos cerrados
• Evolución del nivel de habilidades
• Movilidad interna
• Emergentes
• Velocidad de reskilling
• Adaptabilidad organizativa
• Impacto en negocio

Este cambio transforma el papel que desempeña RRHH, pasando de una función operativa a otra más estratégica.

Implicaciones para Business Leaders

• Las skills son el nuevo activo estratégico de la organización.
• La capacidad de anticipación marcará la diferencia competitiva.
• El talento interno es una palanca infrautilizada.
• La IA requiere supervisión para evitar amplificar sesgos.
• RRHH debe evolucionar hacia un rol estratégico y no solo operativo.

Conclusión

No se trata de contratar mejor, sino de entender mejor qué capacidades necesita la organización y cómo desarrollarlas. La formación es el medio. La capacidad, el fin.

El futuro pertenece a las organizaciones que dejan de gestionar cursos y empiezan a gestionar habilidades, con visión y con datos, pero también con sentido común.

• ¿Por qué es importante identificar skills y no solo puestos?
  Porque las habilidades cambian mucho más rápido que los roles. Centrarse en skills permite adaptarse mejor a los cambios del mercado.
• ¿La IA elimina los sesgos en selección?
  No necesariamente. Si los sesgos existen previamente, la IA puede amplificarlos si no se gestiona correctamente.
• ¿Qué papel juega RRHH en este nuevo modelo?
  Debe actuar como arquitecto de capacidades, anticipando necesidades y guiando el uso responsable de la tecnología.
• ¿Es mejor formar talento interno o contratar fuera?
  En muchos casos, el reskilling interno es más eficiente y sostenible, especialmente en mercados con escasez de talento.
• ¿Cómo empezar una estrategia basada en skills?
  Definiendo las habilidades críticas, mapeando el talento interno y facilitando el desarrollo continuo.